近日，赣能股份42名一般管理人员经过岗位双向选择公示后到岗上班，标志着公司本部的“三项制度”改革已基本完成。

下阶段，该公司将持续优化“三项制度”改革成果，扎实推进平台各企业的“三项制度”改革，确保改革成果在所属电力板块落地见效。

赣能股份公司领导班子研究三项制度改革工作

围绕由传统电力生产型企业向综合能源服务企业转型的发展方向，赣能公司以优化组织机构、健全岗位、能力、绩效管理体系为支撑，积极探索和推动“三项制度”改革，促进公司高质量发展。

为了“三项制度”改革能够平稳顺利推进，赣能公司组织召开6场次主要班子成员参加的本部及所属各企业宣贯会、劳资恳谈会、员工大会，向全体员工阐述公司改革发展的背景与方向，宣讲“三项制度”改革对公司创新发展的重要性和紧迫性，征求和采纳员工合理化意见和建议。

充分利用公司OA信息平台、微信公众号等宣传载体，引导全员树立正确的价值取向，宣传利益重新分配、改旧革新的举措，增强广大员工对“三项制度”改革的认同感、参与感、获得感，努力营造全员理解改革、支持改革、推动改革的良好氛围。

01

科学设置内设机构，重新选岗定岗

以提高竞争能力和管理效率，合理优化配置，压缩管理机构为目的，赣能股份结合发展方向和常规管理模式下的机构设置，形成了以生产、安全、经营、党建为主体的机构设置，本部机关部室由原来的14个缩减为12个，形成了构建合理、运转高效的组织架构体系。同时，制定并施行了一套职责明确、项目完备的部门职能说明书，使各部室的权责更加清晰，工作效率明显提高，执行力得到有效保障。

为进一步深化人事制度改革，完善员工队伍管理的竞争、激励机制，提升公司整体管理水平和员工队伍素质，公司科学设置岗位，强化岗位管理，构建员工正常流动机制，制定了《中层管理人员岗位双向选择工作实施方案》和《本部一般管理人员岗位双向选择工作实施方案》，提倡多岗位锻炼，鼓励轮岗交流，最大程度发挥每名员工的积极性和创造性。

2020年1月完成了赣能本部21名中层管理人员双向选岗，对在原部门工作满5年的中层正职管理人员不得选择原岗位，要求必须轮岗交流，打破岗位终身制，共有2名中层管理人员被轮岗交流；3月5日完成两轮共计42名一般管理人员的岗位双向选择，对于个人能力等原因导致人岗不匹配、未能选岗上岗的，待岗学习培训三至六个月，学习培训结束考核合格后安排双向选择机会重新上岗，如还未达到岗位要求的，继续三至六个月待岗学习培训，直至满足上岗要求。

02

建立薪酬分配体系，设置差异多元

借助咨询管理公司的专业性，该公司结合收入分配制度和岗位类别，通过556份调查问卷、40余员工访谈，以及省内外同行业标杆对比，内外结合，开展薪酬调研诊断工作，系统评估公司薪酬体系现状。

该公司开展本部66个岗位的价值评估，借助岗位价值评估工具对所有岗位进行测评价，形成了分层分类分级的岗位体系，建立了多职级、多薪级、多薪档的宽带薪酬矩阵表，设有管理、专业技术、操作3个序列，11个薪级，每个薪级设9个薪档，打破了过去“平均制、普惠制”的薪酬分配方式，进一步提升薪酬分配的针对性、适应性和激励性。重新规划设计了基本薪酬、绩效奖金、津补贴等，设置了各层级薪酬绩效固浮比，建立了“薪点制”动态调整机制，优化了员工薪酬定档调档机制，将员工学历、职称、工作表现、绩效考核等纳入其中，量化薪酬调整标准。

03

完善绩效考核制度，收入能增能减

制定《企业负责人薪酬及经营业绩考核管理办法》、《非企业负责人薪酬绩效管理办法》等多项考核制度，建立以部门职能、岗位职责分解而成的、组织与个人相结合的多维度、差异化绩效指标库，同时加大绩效考核结果的运用力度，形成科学、有效的绩效管理体系。

在2019年度对公司各部室的考核中除了公司领导评分外，首次增加部门交叉评分和所属企业评分，通过对部室的工作质量、工作效率、协作配合、业务指导、工作作风等综合评价，将考核结果与部室负责人年度绩效奖金挂钩，直接影响部门其他人员，在各部室之间形成“比、赶、超”的良性竞争氛围。

2019年通过应用新制定的绩效考核管理办法，部室负责人年度经营业绩考核奖金差额达到1.3万余元，合理拉开了薪酬分配差距。

在个人绩效方面，注重员工个人的指标考核，实行岗位KPI指标、重点工作完成情况、个人能力态度指标和个人例外事项指标四个方面考核。在部门内部实施考核强制比例分布，真正实现“多劳多得”和“奖优惩劣”的分配原则，将绩效考核结果与员工的薪酬、晋升、岗位等挂钩。

同时，设立绩效工资以外的总经理特别奖，奖励年度表现特别优秀的员工，树立员工学习的标杆和榜样，激发员工的积极性和创新精神。2019年度，公司4名员工获得共计6万元总经理特别奖金。